Vartan - A company made by people

Vartan – Keep calm, we can fix it

Martina Roters
12.04.2019
7 Fotos
7 Minuten

Die Vartan Aviation Group ist mit 12 Standorten weltweit vertreten und bei fast jedem Flugzeugbau eines namhaften Herstellers dabei: Airbus, ATR, Boeing, Bombardier, Comac und Embraer.

Das Vartan Interview

Eine Firma, die kein eigenes Produkt hat – eine Firma, die quasi selbst ihr Produkt ist. Ohne Vartan würden Flugzeuge in Aufbau, Wartung und Reparatur vermutlich teurer sein. Auf der AIX hat das Wingmag-Team Vartan’s Managing Director France, Jonathan Smith interviewt, warum das so ist:

Was ist das Besondere am Geschäftsmodell von Vartan?

Wir vertreten einen Großteil der Kabinenhersteller und auch der Aerostrukturhersteller (Anm. d. Red.: Aerostruktur: die Teile außerhalb der Kabine, wie z. B. die Flügelklappen), ohne dass wir zu den Herstellern in Konkurrenz stehen. Wir erbringen Dienstleistungen für deren Bauteile, und zwar genau dann, wenn diese gebraucht werden, z. B. im Fall von Anomalien (NCs), die in der Aufbau-Phase des Flugzeugs auftreten und schnellstens beseitigt werden müssen. Und dennoch stehen unsere Mitarbeiter nicht kontinuierlich auf deren Payroll. Müssten sie für die gleichen Arbeiten (Montage, Reparatur etc.) an allen Standorten eigenes Personal unterhalten, wäre dies viel kostenintensiver. Darüber hinaus haben wir einen direkten Draht zu Airbus und Boeing und damit schnellen Zugang, zu Dingen, die für unsere Kunden Off-Limits wären.

Welche der Pain Points nehmen Sie Ihren Kunden ab?

Auch Chris Vartan, der Firmeninhaber, versucht, diese Personalverantwortung nicht einfach auszulagern an die Personalabteilung. Die ist übrigens ziemlich groß! Sie ermutigt und führt die Mitarbeiter und kümmert sich um ihre interne Weiterentwicklung. Menschen sind uns sehr wichtig; so hat Chris auch Flüchtlinge in die Firma aufgenommen. An allen unseren Standorten weltweit fördern wir diese Kultur einer offenen Haltung ohne Vorurteile.

Nach welchen Gesichtspunkten wählen Sie Bewerber aus?

Gut genug müssen sie sein! (lacht) Im Ernst: Es müssen gewisse Grundkenntnisse vorhanden sein und dann – darauf lege ich Wert – müssen sie die Fähigkeiten mitbringen, in denen wir niemanden ausbilden können: Allen voran die richtige Motivation. Also brauchen wir motivierte Leute mit Grundkenntnissen – gut genug! (lacht wieder) Wobei wir ihnen die Kenntnisse auch noch beibringen können. Daher ist Motivation für mich das wichtigste Kriterium. 

Sie haben ja Tochterfirmen auf der ganzen Welt. Wie sorgen Sie da für eine perfekte Kommunikation?

Auf der Business-Ebene treffen wir uns regelmäßig im Wochen- oder 2-Wochen-Abstand mit Henk Fischer (Chief Commercial Officer) und dem Führungsteam. Außerdem haben wir einen Personaldirektor, der dafür sorgt, dass in jedem Standort die Best Practices der anderen, natürlich an die jeweilige Kultur angepasst, vermittelt werden.

Gibt es noch andere Aktionen wie diese Überquell-Bier-Aktion, welche die Mitarbeiter in den Fokus stellen?

Wo suchen Sie nach motivierten Mitarbeitern? Wo finden Sie diese? Betreiben Sie aktives Employer Branding?

Wir kriegen jeden Tag 50 Bewerbungen. Einfach so. Klar, schalten wir auch Stellenausschreibungen auf Jobbörsen, aber unsere Kernbotschaft an die Personalabteilung lautet: Findet diejenigen, die Teil dieser wunderbaren Familie werden wollen.

Gibt es bei Ihnen Bewerbungsgespräche oder auch Assessment Center?

Assessment Center haben wir nicht, wir schauen unseren Bewerbern tief in die Augen (lacht). Es gibt durchaus Punkte, wo man sich denkt, dies funktioniert nicht, das funktioniert nicht, und möglicherweise beruht das auf Gegenseitigkeit. Vielleicht spreche ich etwas egoistisch über Toulouse, doch wir verlieren selten jemanden, der mal an Bord gekommen ist.

Die Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen also lange treu?

Genau. Und das ist auch genau das, was wir wollen: Wir wollen keine Hire-and-Fire-Firma sein, denn wir investieren in unsere Mitarbeiter, wir investieren in Training und in die Erhaltung der Motivation unserer Mitarbeiter.

Sie investieren also auch in die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter?

Unbedingt! Wir haben z. B. gerade ein Trainingsprogramm für unsere Führungskräfte begonnen. Wir müssen die Führungsriege der Zukunft entdecken, denn ich werde nicht ewig da sein – wir müssen unsere guten Kundenbeziehungen weitergeben und auch dafür sorgen, dass unsere Teams für den jeweils nächsten Schritt bereit sind.

Sie sind also für die Zukunft gut aufgestellt?

Training ist für uns das A und O. Da wir ja kein eigenes Produkt haben, bleiben wir ständig am Ball, z. B. bei Neukomponenten. Der Markt verändert sich so schnell; die Airlines spornen unsere Kunden zu ständigen Neuentwicklungen an. Nehmen wir an, die nächste Flugzeugsitz-Modellreihe hat eine Lebensdauer von 5 bis 7 Jahren. Danach sind die Hersteller gezwungen, ihre Philosophie zum Aussehen eines Flugzeugsitzes zu verändern. Und wir folgen dieser Entwicklung. Wir schicken unsere Teams ständig zu den Teams der Hersteller, wenn es um High-End-Produkte geht.

Ist es nicht so, dass der Markt sich stark verändert? Airbus CEO Enders hat von ca. 240 Start-Ups in den nächsten 3 Jahren gesprochen. Können Sie bei dieser Invasion von Technologie überhaupt noch mithalten, wenn Ihre Mitarbeiter bisher doch nur für eine Handvoll Firmen das erforderliche Wissen erwerben mussten?

Das ist eine gute Frage. Wir stellen in der Tat fest, dass kleinere Hersteller, z. B. bei den Sitzen auf den Markt drängen. Ich sehe aber keinen Riesen-Wandel auf uns zukommen. Am ehesten werden innovative Technologien beim Inflight Entertainment auf uns zukommen, bzw. wir arbeiten schon an neuen Produkten. Gerade beim Styling und den Endoberflächen, die technisch immer anspruchsvoller werden, arbeiten wir mit Partnern in der Farb- und Deko-Industrie, um uns auf die Dinge vorzubereiten, die während der Flugzeugfertigung irgendwann auf uns zukommen werden.  

Also stellt die Diversifizierung kein Problem für Sie dar, weil Sie eben rechtzeitig mit allen in Kontakt treten, um das richtige Verständnis für die Produkte zu bekommen?

Ganz genau. Wir erleben das ja ständig. Ein Kunde kommt neu hinzu, und die restlichen kommen mit Innovationen: Entweder mit einem einfacheren Produkt – was ja auch eine Innovation ist – oder mit komplexeren Produkten. Je nachdem, um welches Produkt es sich handelt. Das kann, um beim Beispiel der Sitze zu bleiben, bedeuten, dass in der Economy Class die Devise herrscht „je simpler desto besser“, dass aber ein Trend zu höherer Komplexität bei Business und First Class herrscht.

Danke für diese Einblicke, Herr Smith!

von Martina Roters

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